物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國企業(yè)的出路藏在這里

　　圖片來自@海爾文化

　　海爾首創(chuàng)的“人單合一”管理模式，以其對傳統(tǒng)經(jīng)典模式的顛覆性創(chuàng)新，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，再次引起諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主的高度關(guān)注和認(rèn)可。

　　4月26日，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、哈佛大學(xué)教授埃里克·馬斯金來到海爾，了解他一直想要的東西——“人單合一”管理模式。

　　2007年，埃里克·馬斯金憑借《納什均衡和福利最優(yōu)》論文與其他兩位美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家一起獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

　　在調(diào)研海爾后，埃里克·馬斯金表示，讓他印象深刻的是海爾對員工的激勵(lì)措施，能讓每個(gè)員工都參與公司的改進(jìn)和發(fā)展中來，這在全世界大公司都是難能可貴的。

　　除了對海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神的贊賞，埃里克·馬斯金還將張瑞敏的哲學(xué)理念同自身的機(jī)制設(shè)計(jì)理論相結(jié)合，肯定了兩者的一致性，海爾整個(gè)企業(yè)和員工以用戶需求為一致目標(biāo)，這種上下一致目標(biāo)也是他的機(jī)制設(shè)計(jì)理念一直在尋找的“內(nèi)核”。

　　圖片來自@海爾文化

　　經(jīng)過多年實(shí)踐，在“人單合一”理論的驅(qū)動下，海爾已經(jīng)從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)型成為開放的創(chuàng)業(yè)生態(tài)，2018年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額達(dá)到2661億元。生態(tài)收入達(dá)151億元。

　　盡管如此，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏說的最多的卻是——沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。

　　張瑞敏對于“自我顛覆”有一個(gè)更淺顯的解釋：雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內(nèi)部打破就會是新的生命——“人單合一”砸組織。富士康科技集團(tuán)總裁郭臺銘也非常欣賞這句話，學(xué)習(xí)海爾深入布局工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。

　　用財(cái)經(jīng)作家秦朔的話說：張瑞敏的海爾史，上半場創(chuàng)造了一個(gè)世界級家電名牌，下半場創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)創(chuàng)性管理模式，也就是“人單合一”。上半場功成名就，下半場自我顛覆，“去海爾化，留海爾魂”。他的努力不僅讓海爾不斷煥發(fā)新的生機(jī)，也引起了全球管理學(xué)界的極大興趣。

　　哈佛大學(xué)商學(xué)院在3年內(nèi)兩次把“人單合一”模式的創(chuàng)新案例引入MBA課堂，寫入哈佛案例教材�！叭藛魏弦弧蹦Ｊ揭脖桓鐐�比亞大學(xué)案例研究專家稱為繼福特模式、豐田模式之后，工業(yè)管理領(lǐng)域的第三次革命。

　　“人單合一”砸組織

　　海爾35年的發(fā)展之路，張瑞敏不是在追求做大做強(qiáng)之“果”，而是不斷向企業(yè)立足之本追問“因”之所源。

　　在張瑞敏看來，所有的企業(yè)，都不要說自己成功。“永遠(yuǎn)沒有成功這個(gè)詞，因?yàn)樗�謂的成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。但時(shí)代在不斷變化，任何企業(yè)和個(gè)人都不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍�！�

　　1985年，張瑞敏鐵錘砸冰箱，家喻戶曉。

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　　2005年9月，他提出“人單合一”砸組織。

　　張瑞敏走上了一條艱苦卓絕的自我革命之路。簡言之，“人”是員工，“單”是用戶價(jià)值，“人單合一”是把員工和用戶結(jié)合到一起，讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

　　一位海爾員工在網(wǎng)上留言稱，張瑞敏其實(shí)在上世紀(jì)就有對人單合一的構(gòu)想，建立了自主管理班組是最早的“人單合一”，也是讓員工自己決定怎么干，發(fā)揮創(chuàng)造性。比如有一個(gè)做冰箱門封條的自主管理班組，過去的習(xí)慣是上班后通上電加熱40分鐘再開始工作。實(shí)行自主管理班組制度后，為了提高效率，員工之間商量，輪流每天早來40分鐘先加熱，這樣大家來了以后就可以直接進(jìn)入工作。

　　這個(gè)看似簡單的調(diào)整，實(shí)際上是海爾“人單合一”變革的一個(gè)注腳。

　　海爾“人單合一”模式被研究者比喻為海爾版的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”。一是員工由經(jīng)濟(jì)人變成自主人；二是科層制變成自組織，將決策權(quán)讓渡給員工；三是企業(yè)付薪變成用戶付薪。同時(shí)，企業(yè)變成扁平化創(chuàng)業(yè)平臺，裂變出幾千個(gè)自主創(chuàng)業(yè)小微。

　　張瑞敏解釋：“人單合一”的人是員工，單是用戶，以用戶為中心是海爾最早的基因。提起當(dāng)年“砸冰箱”事件，他說，海爾為什么不能用質(zhì)量好的產(chǎn)品來尊敬顧客？

　　現(xiàn)在，用戶需求成為海爾產(chǎn)品方向，并且用戶全流程參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，“用戶驅(qū)動”成為海爾創(chuàng)客的原動力。

　　“人單合一”精髓在于：從傳統(tǒng)經(jīng)典模式的“股東價(jià)值第一”顛覆為“人的價(jià)值第一”。

　　在張瑞敏看來，人的價(jià)值第一，是“人單合一”模式的前提，對內(nèi)的“人”從執(zhí)行者員工變成自主人創(chuàng)客，對外的“單”從匿名顧客變成終身用戶，“合一”，即創(chuàng)客彰顯的價(jià)值與其創(chuàng)造的終身用戶的價(jià)值的大小合一。

　　在這種激勵(lì)機(jī)制下，不僅能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本、質(zhì)量、交貨期的升級，還能更好地立足用戶體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的更新；制造小微搶入制造鏈群后，可以實(shí)現(xiàn)與用戶需求、用戶體驗(yàn)的零距離。

　　在海爾“人人都是CEO”理念的推動下，雷神筆記本小微的成功案例引人注目。三個(gè)“80后”創(chuàng)客整理出目標(biāo)用戶的需求痛點(diǎn)情況，在海爾平臺資源的支持下從雇傭者變成“自主人”，最終為游戲愛好者提供了性價(jià)比極高的游戲本，僅用三年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)企業(yè)估值12億元，掛牌上市“新三板”。

　　可以說，如果沒有自由的思維方式主導(dǎo)和員工管理領(lǐng)域的解放，那么雷神筆記本小微的創(chuàng)業(yè)奇跡也必然不會存在。

　　“我很高興看到機(jī)制設(shè)計(jì)在海爾實(shí)踐，海爾依靠用戶價(jià)值驅(qū)動把員工變成創(chuàng)業(yè)者，自主做出重要決定，從而激勵(lì)員工創(chuàng)新，同時(shí)賦予員工主要決策權(quán)，創(chuàng)造出更大的價(jià)值，”埃里克·馬斯金認(rèn)為，成功的大企業(yè)能夠讓員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)一致，海爾的目標(biāo)是用戶滿意度，海爾的模式讓每個(gè)員工都為用戶滿意度而努力奮斗，這符合機(jī)制設(shè)計(jì)理論的初衷。

　　四個(gè)諾獎(jiǎng)理論的實(shí)踐

　　實(shí)際上，前述諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃里克·馬斯金是張瑞敏面對面交流過的第四位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主。

　　第一位是奧利弗·哈特，2016年的得主。哈特以“不完全合約”的研究成果獲獎(jiǎng)。

　　第二位是讓·梯若爾，2014年的得主。梯若爾的獲獎(jiǎng)理由是“對市場力量和監(jiān)管的分析”。

　　第三位是羅默，2018年的得主。羅默用內(nèi)生增長理論打開現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)“增長黑箱”。

　　梯若爾打開了阻礙市場效率的“制度黑箱”，哈特打開了企業(yè)內(nèi)部所有權(quán)和控制權(quán)分離的“黑箱”，羅默剛剛打開的是“現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的黑箱”。而張瑞敏試圖打開所有黑箱，就用一把鑰匙——“人單合一”。

　　梯若爾用雙邊或多邊市場理論打開制度黑箱，張瑞敏與他交流的時(shí)候講到海爾的生態(tài)模式，梯若爾發(fā)現(xiàn)，海爾的生態(tài)說已經(jīng)突破了“每一個(gè)邊”的邊界，沒有“邊”了。平臺尚有邊，生態(tài)則是無界的。

　　哈特用不完全合約解釋剩余控制權(quán)的難題，張瑞敏告訴他，海爾采用的是“創(chuàng)客所有、 用戶付薪”，創(chuàng)客所有意味著，創(chuàng)客既是資方也是勞動者，合二為一了。因?yàn)樵谌藛魏弦荒Ｊ较拢瑒?chuàng)客小微必須引入風(fēng)投，風(fēng)投進(jìn)來的前提是創(chuàng)客要跟投。用戶付薪則解決了剩余控制權(quán)的歸屬，企業(yè)沒有剩余控制權(quán)，控制權(quán)在用戶手中，創(chuàng)客（員工）通過與用戶的“人單合一”實(shí)現(xiàn)了完全契約。

　　羅默用內(nèi)生增長理論打開現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長黑箱，這個(gè)黑箱是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)遺留下來的，即推動經(jīng)濟(jì)增長的要素除了資本和勞動以外，還有技術(shù)進(jìn)步，但技術(shù)進(jìn)步是如何發(fā)揮作用的卻不清楚，是個(gè)黑箱。羅默認(rèn)為知識可以靠投資獲得，知識反過來又增強(qiáng)了投資的作用。一個(gè)企業(yè)、城市，甚至一個(gè)國家都可以用這個(gè)理論實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)理解內(nèi)生增長不能理解為“企業(yè)內(nèi)部增長”， 而是應(yīng)該把每個(gè)人內(nèi)在的潛力發(fā)揮出來。每個(gè)人內(nèi)在的潛力都是無窮的，潛力的激發(fā)不是靠企業(yè)（上級）激勵(lì)，而是應(yīng)該讓用戶直接激勵(lì)他。這就是“人單合一”。

　　以海爾金控在生物醫(yī)療平臺上孵化的小微企業(yè)血聯(lián)網(wǎng)為例，這家企業(yè)正準(zhǔn)備在科創(chuàng)板上市。據(jù)海爾集團(tuán)海爾模式研究院副院長胡國棟介紹，這家企業(yè)的小微主之前是做儲存血液的冷柜，在海爾創(chuàng)客文化的激勵(lì)和平臺支持下，他發(fā)現(xiàn)自己不但可以賣冷柜，甚至可以做行業(yè)的整套解決方案，圍繞血液、血站、醫(yī)院、病人整個(gè)流程的服務(wù)管理、標(biāo)準(zhǔn)制定等。

　　他表示，連張瑞敏都曾感慨，沒有想過海爾能做生物醫(yī)療，而且還能做這么好，還能在科創(chuàng)板上市。這也體現(xiàn)了海爾模式的價(jià)值所在。

　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、戰(zhàn)略管理系主任路江涌是海爾“人單合一”模式長期關(guān)注者，他用“目、團(tuán)、機(jī)”三個(gè)字概括“人單合一”理論的精髓，“目”指目標(biāo)，“團(tuán)”指團(tuán)隊(duì)，“機(jī)”指機(jī)制，在海爾，自創(chuàng)業(yè)是目標(biāo)，自組織就是團(tuán)隊(duì)，自驅(qū)動就是機(jī)制，三者合一，“人單合一”的生態(tài)就建立了。

　　圖片來自@海爾文化

　　路江涌表示，“目、團(tuán)、機(jī)”就是一個(gè)鏈群生態(tài)，每一個(gè)個(gè)體都是這個(gè)生態(tài)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，鏈群縱橫生態(tài)一個(gè)是創(chuàng)單鏈群、一個(gè)是體驗(yàn)鏈群，最終目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)造用戶終身價(jià)值或者提升用戶終身價(jià)值，對企業(yè)來說就是實(shí)現(xiàn)鏈群共創(chuàng)價(jià)值。

　　其實(shí)，鏈群生態(tài)是物聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)管理實(shí)踐中的深刻應(yīng)用，在海爾，物聯(lián)網(wǎng)不僅包含物之間的聯(lián)網(wǎng)，本質(zhì)上是人和人的連接，在這個(gè)時(shí)代，每個(gè)人都要快速響應(yīng)。

　　讓每位員工成為“成功者”

　　其實(shí)，人單合一模式不是一蹴而就的。

　　海爾在上世紀(jì)80年代首創(chuàng)的日清管理法（日事日畢、日清日高）被很多中國企業(yè)學(xué)習(xí)，有的企業(yè)甚至連標(biāo)語口號都完全照搬海爾的，但日清管理法的精髓卻很難被復(fù)制，這個(gè)精髓是“下道工序是用戶”。

　　在海爾的發(fā)展歷程中，日清管理法也不斷升級。在互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，日清管理法已經(jīng)升級為信息化即時(shí)顯示的平臺，支持人單合一模式動態(tài)優(yōu)化。

　　2010年，張瑞敏在與一位專家談到“怎樣把每個(gè)人變成經(jīng)營體”時(shí)這樣說。當(dāng)時(shí)有人質(zhì)疑海爾的“人單合一，自主經(jīng)營”違背了科斯理論，交易成本太高。張瑞敏說，“我當(dāng)時(shí)覺得互聯(lián)網(wǎng)會降低交易成本，但還沒有想得這么透徹�，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的�！�

　　“比如說我們最最終端的那個(gè)銷售員會背負(fù)一個(gè)損益表，進(jìn)的貨賣出后必須能夠增值，除了交夠公司的利潤、掙夠自己的費(fèi)用，剩下的超利部分可以分成。我要每天對他日清，這一點(diǎn)在過去根本做不到，現(xiàn)在卻很簡單，發(fā)個(gè)短信就行�！�

　　“我就要最后的結(jié)果——你今天賣了多少，賺了還是虧了，有異議可以再到系統(tǒng)里查。這樣，很多事情可以讓員工自主�！�

　　“比如說費(fèi)用問題。一般企業(yè)都是按照職務(wù)決定享受的待遇，現(xiàn)在我們是根據(jù)銷售來決定花銷，但最后要算帳，如果沒有掙出這個(gè)錢來，就在當(dāng)事人的損益表里算他的庫存。這樣，員工不會成天來審批應(yīng)該坐什么樣的飛機(jī)、住什么樣的賓館，自己都會算�！�

　　2019年，海爾通過一步一步的管理實(shí)踐，不但讓更多用戶的價(jià)值主張得到滿足和延伸，也讓德魯克人人都是CEO的愿景成為現(xiàn)實(shí)。

　　圖片來自@海爾文化

　　目前，海爾整個(gè)大平臺上已經(jīng)孵化出數(shù)千個(gè)小微，去年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全年生態(tài)收入151億元，同比增長75%，在全球擁有14個(gè)研發(fā)基地、25個(gè)工業(yè)園、122個(gè)制造工廠、106個(gè)營銷中心。

　　此外，人單合一模式在美國通用電氣家電（GEA）、意大利Candy公司、日本三洋等并購企業(yè)中得到較好復(fù)制。

　　2016年，海爾并購美國通用電氣家電（GEA），并激活這條休克魚。張瑞敏對GEA員工說：“我不是你們的領(lǐng)導(dǎo)，我和你們的領(lǐng)導(dǎo)都是一個(gè)人——用戶�！�

　　目前，海爾所有產(chǎn)品“無交互，不開發(fā)”。2018年，海爾交互開發(fā)出30多類2000多個(gè)型號的新產(chǎn)品。

　　美國通用電氣家電（GEA）與用戶交互出的制冰機(jī)和披薩烤箱，在當(dāng)?shù)爻闪吮�款產(chǎn)品。美國《大西洋(600558)》月刊認(rèn)為，其“將靈活的制造商精神帶入產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程”。

　　在當(dāng)下的社會大變局時(shí)期，中國企業(yè)怎樣才能更好發(fā)展？張瑞敏給出的答案是“自以為非“，按照張瑞敏的想法，企業(yè)要達(dá)到三無境界——企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。

　　“時(shí)代，我們必須跟蹤，必須遵循、必須根據(jù)時(shí)代來改變，我們不可能要求時(shí)代跟著我來改變，所以我們就以時(shí)代為師、為是，以我們自己為非”。張瑞敏說。

　　去年末，張瑞敏接受新華社采訪時(shí)說，“我一直努力探索企業(yè)管理創(chuàng)新，目的是把海爾由傳統(tǒng)企業(yè)變成自主創(chuàng)業(yè)平臺，讓海爾每位員工像我當(dāng)年一樣，都有機(jī)會成為今天這個(gè)偉大時(shí)代的成功者�！�

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